Ideas emprendedoras

IBCE E-367/2009
NOTA DE PRENSA
“BOLIVIA PRECISA DE MÁS JÓVENES LÍDERES Y EMPRENDEDORES”


Alrededor de 80 jóvenes del municipio chiquitano de San Javier participaron del Taller de “Formación de Jóvenes Líderes Emprendedores” auspiciado por International Trade Consulting and Asistance y la Embajada de los EE.UU., con la presencia del Alcalde y la Presidenta del Concejo de San Javier, así como de concejales de municipios aledaños. El Gerente General del IBCE, Gary Rodríguez, disertó sobre “Liderazgo, Emprendedurismo y Casos de Éxito”, instando a los jóvenes a prepararse para triunfar en el futuro
Una importante actividad de capacitación para jóvenes fue desarrollada la semana pasada en San Javier, en la Chiquitanía del Oriente boliviano, cuyas réplicas se extienden a los municipios de Concepción, Guarayos, El Alto y La Paz, con el objetivo de despertar en los jóvenes habilidades hacia el liderazgo, desarrollo de ideas emprendedoras, así como comprender la importancia que tiene la responsabilidad social empresarial dentro de la actividad productiva.
En el encuentro diferentes expositores expusieron sobre los siguientes temas: Liderazgo para jóvenes; Profesionalización y liderazgo; Emprendedurismo, y negocios; La Planificación como clave del éxito; y ¿Por qué ser emprendedor?
Edward J. Monster, Agregado Cultural de la Embajada de los EE.UU., como impulsor de la iniciativa, en palabras de circunstancia consideró primordial el contribuir a la formación de liderazgos e ideas emprendedoras entre la población juvenil boliviana, siendo que de ellos dependerá la creación de nuevas fuentes de empleo y el desarrollo económico a futuro, para lo que se requiere su participación activa y efectiva, con una orientación social.
En su exposición, Gary Antonio Rodríguez A., Gerente General del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE), expresó que “el proyecto más grande empieza con un sueño, con una visión; y la carrera más larga, con el primer paso”, instando a los jóvenes chiquitanos a prepararse para que sus futuros emprendimientos tengan el éxito esperado.
Cerca del 80% de las empresas exportadoras en Bolivia son micro, pequeñas y medianas empresas. Ustedes los jóvenes pueden ser parte de de este sector tan dinámico para proveer productos y servicios al mercado interno, pero también más allá de nuestras fronteras. Existen organismos que apoyan pequeñas iniciativas, ideas, como muchos de ustedes tienen; toquen puertas que hay entidades que estarán dispuestas a cooperarlos; pero para ello, hay que prepararse”, recomendó Rodríguez.
El indicado Taller de capacitación es una de las actividades que la Embajada de los Estados Unidos apoya en todo el país, dirigiendo su atención sobre todo al liderazgo productivo y académico joven del país y para alcanzar dicho objetivo recibe el fuerte respaldo de instituciones como el IBCE, puntualizó la Embajada de los EEUU.

Santa Cruz, 8 de junio de 2009
PREGUNTA
Si se inscribe a un concurso de ideas emprendedoras, qué proyecto propondría?

MOTIVACIÓN

Estudio “las 10 motivaciones de los trabajadores”

El desarrollo profesional es lo que más motiva a los españoles.

El CEF ha hecho públicos esta semana los resultados de un nuevo estudio que ha realizado con el fin de conocer “Las diez motivaciones de los trabajadores”. Este estudio ha sido articulado mediante una encuesta que fue colgada en la web del CEF, dentro de su plataforma de teleformación, durante los meses de octubre y diciembre de 2008.

Este trabajo de investigación ha sido dirigido por Ángel Fernández Muñoz, psicólogo, pedagogo y profesor de RR.HH. del CEF. Esta investigación se ha realizado a partir de una muestra de 4.767 personas en España y en diversos países de Latinoamérica.

Los diez aspectos que más motivan en el trabajo son:

  1. Poder desarrollarse profesionalmente (66%).
  2. Aprender más sobre la profesión que desempeña (54%).
  3. Asumir responsabilidades (53%).
  4. Trabajar en un buen ambiente (49%).
  5. Desempeñar un trabajo interesante (40%).
  6. Tener buena relación con los compañeros (39%).
  7. Poder conciliar vida laboral y personal (39%).
  8. Poder aportar sugerencias, propuestas, soluciones (38%).
  9. Conseguir un reconocimiento por el trabajo realizado (37%).
  10. Conocer bien las funciones del puesto que ocupa (36%).

Objetivo

El objetivo principal de este estudio es dar a conocer a las empresas y a sus directivos cuáles son los agentes motivadores que más valoran los trabajadores. Según Ángel Fernández Muñoz, “numerosos directivos muestran una lamentable carencia en este terreno: no saben cómo motivar a sus colaboradores. Incluso algunos son verdaderos expertos en desmotivarlos. Sin embargo, la mejor noticia es que los comportamientos negativos pueden modificarse, y los positivos potenciarse. Esperamos que este estudio sirva para ayudar a todos ellos a que su plantilla día a día esté más motivada”.

Conclusiones

Respecto a las diferencias muestrales encontradas entre las 4.769 encuestas correctamente cumplimentadas, no existen grandes diferencias en función del sexo de los encuestados. Según el profesor Fernández Muñoz, “Podría decirse que los motivadores son unisex, es decir, a hombres y mujeres les motivan los mismos hechos”.

La edad es la variable en la que se observan mayores y más significativas diferencias. El factor motivante que más varía dependiendo de la edad de los encuestados es el de “llevarse bien con los compañeros”, escogido por el 47% de las personas de entre 18 y 32 años, mientras que ese porcentaje desciende hasta el 36% en los trabajadores a partir de los 32 años. “Este dato se puede interpretar de dos maneras; por un lado, significa que las personas, con el paso del tiempo, aprenden a automotivarse, y por otro lado que las personas se convierten en menos exigentes a la hora de esperar que la empresa ponga en juego motivadores externos”, señala Fernández Muñoz.

Respecto al nivel de formación, la mayor diferencia se produce en la variable “poder desarrollarse profesionalmente”, escogida por un 67% de las personas con formación universitaria, mientras que únicamente un 52% de los encuestados que solo tienen una formación básica escogió esta opción.

Esta misma variable de “poder desarrollarse profesionalmente” también alcanza variaciones significativas dependiendo de si el encuestado tiene o no trabajadores a su cargo (64% frente a 47%) y del grupo profesional al que pertenece. Respecto a este último factor, para directivos y técnicos es la variable más valorada (74% y 61% respectivamente), algo que no sucede con operarios o técnicos no cualificados, que se decantan como factor más motivante por la variable “me llevo bien con mis compañeros” (52%). “Con este dato se pone de manifiesto que no a todos los trabajadores les motivan las mismas cosas y que, por tanto, para que la política de motivación de una empresa sea efectiva se debe segmentar a la plantilla”, apunta Fernández Muñoz.

Con respecto a las diferencias apreciadas en función de la procedencia geográfica de los encuestados, la principal diferenta la encontramos en la variable “tengo contrato indefinido”. Esta variable fue escogida por un 35% de los españoles y solo por un 18% de los extranjeros. A la inversa, los trabajadores de fuera de nuestras fronteras se sienten más motivados que los españoles por factores como el “trabajo en equipo” (37% frente a 23%), y “aporto ideas, propuestas y soluciones” (49% frente a 23%). Unos datos que, en opinión del responsable del estudio, “nos lleva a viejos mitos como la fijación por un trabajo fijo que desde siempre hemos tenido los españoles, o a que nos gusta trabajar de una manera más individualista que en otros países”.

ANEXO

La encuesta

La encuesta de la que se han extraído los datos necesarios para realizar este estudio ofrecía a los encuestados una lista de 35 posibles motivaciones laborales, de las cuales se pidió que se señalaran hasta un máximo de 10 respuestas. Los encuestados fueron requeridos para señalar aquellos aspectos que encontraban motivantes en su actual trabajo. Con respecto a la metodología empleada para la realización de este informe, cabe señalar que no se pidió a los entrevistados una respuesta genérica acerca de las motivaciones en general, sino referida concretamente a aquellos aspectos que más motivan al encuestado en su actual puesto de trabajo. Además, para evitar posibles sesgos, dichos comportamientos no fueron presentados en la encuesta con un orden lógico sino de forma totalmente aleatoria.

Para llevar a cabo esta investigación se analizaron las 4.767 encuestas que fueron cumplimentas correctamente. El 57% de dichas encuestas fueron respondidas por mujeres y el 43% restante por hombres. En cuanto a la cualificación académica de los encuestados, el 79% de las encuestas fueron cumplimentadas por personas con una formación universitaria. Por lo que se refiere a la categoría profesional de los encuestados, el 40% de la muestra tiene trabajadores a su cargo. En cuanto al tipo de trabajo que desempeñan, el 49% de las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados, el 40% de directivos, el 4% son operarios o trabajadores no cualificados y el 7% NS/NC. Respecto a la zona geográfica de los procedencia de los encuestados, el 73% son trabajadores españoles, mientras que en el 27% restante procede de encuestados de otros 56 países, destacando los hispanohablantes como Colombia, Méjico, Perú, Argentina, Venezuela, Chile o la República Dominicana.

INTELIGENCIA ECOLOGICA "casa activa"

05/26/2009

Primera “casa activa” del mundo genera más energía de la que consume

¿Es posible que un hogar para una familia de cuatro personas sea tan eficiente que genere más energía de la que consume? Desde hace algunos días la respuesta es “Sí”.

Ya existe la primera “casa activa” del mundo, situada en el barrio de Lystrup, en los alrededores de Arhus, la segunda ciudad más importante de Dinamarca.

Se trata de la primera casa de un grupo de ocho que el conglomerado VKS (http://www.vkr-holding.dk/), que, entre otras cosas, comercializa vidrio mediante la empresa Velfac (http://www.velfac.com/), está construyendo en distintas partes de Europa. Las casas, como es lógico, poseen un gran contenido de este material. Pero mucho más lejos de los intereses de la propia compañía, lo curioso del planteamiento de estos hogares es que van más allá del concepto de “casas pasivas”, que se viene implementando en algunos países de Europa desde finales de los años 80. Mientras que las casas pasivas simplemente generan la energía que necesitan, las activas consumen menos de lo que generan, volcando ese exceso en la matriz energética de la ciudad. ¿Qué quiere decir todo esto? Pues nada más y nada menos que si existieran numerosas casas activas en una ciudad, el costo del suministro de energía disminuiría notablemente.

Pero… ¿Cómo consiguen estos hogares generar la energía? El prototipo construido cuenta con 50 metros cuadrados de células solares que producen electricidad y calor para el piso radiante (cuando no hay sol se activa un generador eléctrico). Además, dispone de un sistema de triple vidriado hermético para lograr un buen aislamiento. Las ventanas, por su parte, son controladas a través de computadoras que regulan la temperatura interior. De esta manera, si son abiertas cuando no se debe, se cierran en el plazo de una hora.

Esta tecnología permite que la casa pueda pasar aproximadamente ocho meses al año volcando el exceso de energía a la matriz de la ciudad, aunque luego en invierno deberá adquirirla (de fuentes renovables, por supuesto). A pesar de este pequeño inconveniente, la ecuación sigue resultando positiva. Conforme a los cálculos de los diseñadores, dentro de 30 años el exceso de energía limpia generado por la casa compensará el costo energético de haberla construido.

La familia que vivirá en la primera “casa activa” está formada por un matrimonio con dos hijos de ocho y seis años de edad. Contarán con todas las comodidades de una casa normal, entre ellas dos televisores de pantalla plana y una lavadora, aunque se vieron obligados a desistir de la idea de tener una secadora de ropa para ahorrar energía. A pesar de que los integrantes de esta familia nunca se preocuparon en exceso por los problemas medioambientales, prometieron realizar anotaciones en un diario durante los 12 meses que habiten el hogar.

The Guardian informó que el costo de fabricación de esta casa rondó los 800 mil dólares, aunque los responsables del proyecto aseguran que se trata de la versión “Rolls Royce” del concepto y que si fuera pensada como un producto comercial, podría valer lo mismo que una casa de tres habitaciones normal. "No estamos construyendo casas, estamos construyendo una idea", mantienen los responsables de la iniciativa.

Aunque parezca un sueño lejano, la casa activa puede convertirse en el hogar estándar del futuro. Prototipos como éste demuestran el ingenio del hombre a la hora de adaptarse a las necesidades de su tiempo.

Casa-activa-dinamarca

Foto: Divulgación.


Links: Proyecto Active House (http://www.vkractivehouse.com/)
VKR (http://www.vkr-holding.dk/VKR%20Aktivhuse.aspx?sc_lang=en)
Fuentes: The Guardian (http://www.guardian.co.uk/environment/2009/may/21/active-house-denmark-zero-carbon)

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REDES SOCIALES EN LATINOAMERICA


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El vertiginoso crecimiento de las redes sociales en Latinoamérica

Cuando se desató a principios de año el conflicto entre la presidenta argentina Cristina Fernández de Kirchner y el sector agrario por los impuestos a las exportaciones, surgieron grupos en apoyo y en oposición a la mandataria desde la red social Facebook, una de las más populares en el mundo. Con aseveraciones como “Odio a Cristina” o “Cristina yo te banco (te apoyo)”, la web 2.0 permitió a los ciudadanos generar debates y expresarse sin censura.

Las redes sociales ya congregan a más de 230 millones de personas en todo el mundo. En Latinoamérica se espera un gran crecimiento para 2008: se espera que alcance el 12% del total de usuarios a nivel mundial, de acuerdo con datos de Internet World Stats, sitio web de estadísticas internacionales.Mientras que según las estimaciones de la consultora online comScore realizadas en marzo, la cantidad de usuarios de Internet en los cinco principales países de la región: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México, llegó a más de 47,5 millones. Si a esto sumamos los usuarios de Internet en Puerto Rico y los hispanos de Estados Unidos, la cantidad supera los 67,5 millones de hispanohablantes.

Christian D. Doyle, profesor de Tecnologías de la Información de la Universidad Austral, en Argentina, explica que “el objetivo principal de las redes sociales virtuales es agrupar individuos que tienen necesidades similares. Éstas pueden ser laborales, sentimentales, sociales, lúdicas, etc., todo depende de la red social vinculante. De esta manera, de forma gratuita o muy económica, ayudan a las personas miembro a conseguir lo que buscan o quieren”.

Pero lo ocurrió con Cristina Kirchner no es ninguna novedad, tampoco que su hija Florencia tenga un Fotolog con todas las imágenes de su vida social. Hasta el candidato presidencial de EEUU Barak Obama tiene su propio perfil en Facebook y ha puesto grandes esfuerzos en difundir su mensaje por Internet. Tal parece que ésta es una de las aristas del futuro de Internet, ya que los políticos argentinos, en vistas a las próximas campañas para legisladores en 2009, pondrán en marcha la creación de sus perfiles en redes sociales y se están contratando periodistas especializados para esos fines.

Martín Becerra, profesor de la Universidad de Quilmes e investigador del Conicet (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas) de Argentina, apunta que “los políticos utilizan esta herramienta como una forma de afinidad selectiva. O sea, que se terceriza la capacidad de relación y se logra acceder más fácilmente a otros perfiles, como los jóvenes”.

Desde Sonico, una red social que nació en Argentina con el fin de llegar al resto de Latinoamérica, Portugal y España, se conectan más de 26 millones de usuarios. Tomás O´Farrel, socio y Chief Marketing Officer de la empresa detalla que “el equipo que hace Sonico cree firmemente que hace falta una red exclusiva de la cultura latina, que contemple los usos característicos que sus miembros le dan a la Web. La particularidad de nuestro público es que utiliza Sonico como soporte online de su vida offline. Los amigos que tienen en sus cuentas son en su inmensa mayoría sacados directamente de su vida habitual; en otras palabras, son reales, y no producto de una acumulación de contactos”.

En este análisis coincide el profesor Becerra debido a que “si bien los latinos tenemos predisposición a encontrarnos cara a cara, los internautas argentinos somos de los que más usan esta forma de comunicarse porque nos gusta estar en contacto. Es decir, las redes sociales son un complemento de nuestra forma de socializar. De hecho, desde Internet se organizan encuentros cara a cara, como por ejemplo recitales”.

Sin embargo, Becerra advierte sobre un efecto negativo en las comunidades virtuales: “Es una concepción hipergenerosa y exagerada del concepto de amistad. Porque creo que escribirles en una semana a unos 500 contactos es suficiente para no poder hacer otra cosa, es imposible”.

Una de las tendencias dentro de las comunidades virtuales es la especialización o la caracterización por temas, como las que agrupan personas que comparten iniciativas solidarias. Pero las que crecen a un ritmo acelerado son las que vinculan profesionales, como LinkedIn, que nació hace 5 años. “En mi opinión –dice Doyle-, el mayor efecto o resultado positivo de una red que vincule contactos laborales o profesionales, es la oferta de empleo y de proyectos. Esto permite que las personas se puedan asociar independientemente de la ciudad o el país en donde viven; posibilita que se desarrollen nuevas ideas de negocios y que se generen empleos a nivel virtual o a distancia. Creo que este tipo de redes está cambiando la estructura de la relación laboral de una manera altamente positiva”.

En el caso de Sonico, “este tipo de redes verticales son también muy útiles como herramientas de trabajo. En Sonico estamos trabajando en ello para poder facilitar a todos los usuarios segmentar su perfil entre contactos “laborales” y contactos “personales”, afirma O´Farrel.

Hacia la rentabilidad

Más allá de ser utilizadas como vía de contacto, las redes sociales más conocidas como Facebook, MySpace, Hi5, Orkut, entre otras, tratan de buscar la forma de ser rentables. Doyle, de la UniversidadAustral, sostiene que “mientras más miembros vincule una red, y más datos mueva, seguramente se convertirá en una empresa capaz de facturar una suma interesante, principalmente a través de la venta de espacio publicitario (banners, pop-ups, etc.). Este tema puede ser que moleste a algunos usuarios, sobre todo a aquellos que prefieren navegar o interactuar tranquilos y no les agrada ser "invadidos" por la publicidad; o puede que agrade a algunos otros, ya que se pueden topar con ofertas interesantes. Todo depende de cada individuo”.

Dependiendo de la fuente de la investigación, los ingresos mundiales por publicidad en Internet estarían entre los 50.000 y los 80.000 millones de dólares anuales para 2010. La posibilidad de segmentar a la comunidad por edad, sexo y localidad, entre otras opciones, hace que las redes sociales sean de gran atractivo para los anunciantes y para las agencias de publicidad. Hasta ahora, las estrategias más utilizadas son la publicidad online, las recargas online de celular, los servicios de valor agregado (crear álbumes personalizados y solicitar su impresión) y los servicios móviles (alertas de cumpleaños vía SMS, regalos virtuales, etc).

De todas formas, el circuito económico en Internet está en una etapa de adaptación y no todas las empresas lo ven como un negocio. Doyle indica que “todavía falta mucho para que las empresas se adapten en gran parte o por completo a este mercado. Muchas multinacionales ya lo están haciendo. Por ejemplo, Nike ya está destinando el 70% de su presupuesto publicitario a Internet”. En este sentido, añade Doyle, “ya comienza a haber una tendencia liderada por las grandes empresas. Pero lo cierto es que todavía falta mucho, y más aquí en la Argentina, donde hay una gran cantidad de empresas que siguen viendo a Internet como un mercado de vidrios de colores y tapitas de botella, restándole la importancia que realmente tiene, y la que va a tener”.

Según la experiencia de Sonico, explica O’ Farrel, “las empresas y agencias progresivamente están descubriendo el potencial y las bondades de las redes sociales como medio y canal para llegar a sus audiencias. Este año veremos grandes avances en este campo”.

Guillermo Riera, director de We Media Buenos Aires –evento organizado para analizar las nuevas formas de comunicación-, agrega otra característica de la publicidad online: “Algunas han logrado darle un uso inteligente, haciendo que los avisos tengan relación con el perfil del usuario o con sus intereses. Lo cual le agrega un beneficio adicional al usuario, ya que éste puede encontrar en los avisos publicitarios una herramienta más para hacer su tarea”.

Por otro lado, muchas redes sociales han recibido el apoyo económico de inversores privados que apuestan a un promisorio futuro de esta nueva forma de comunicación. MySpace fue comprada en 2005 por News Corp. en U$S 580 millones; y en 2007 el 1,6% de Facebook fue adquirida por Microsoft en U$S 240 millones.

La punta del iceberg

Después del mail, el chat, el fotolog, el blog personal, entre otras herramientas de comunicación virtual, las redes sociales aparecen como una nueva forma de interactuar en el mapa mundial. Estas “ventanas al mundo” permiten que una persona pueda dar a conocer toda la información que desee sobre su vida y mostrarla en el ciberespacio.

Según Guillermo Riera, ésta es sólo la punta del iceberg: “Por primera vez en la historia de la humanidad cualquiera de nosotros tiene la capacidad de comunicarse masivamente. Esto es un cambio histórico, porque ya no hay pocas fuentes de información y muchos lectores. Ahora hay ilimitadas fuentes de información (de distintas calidades, claro), y un número enorme de lectores que potencialmente también son generadores de información”.

Yo haría una analogía con los viejos clubes sociales, en los que los varones, por ejemplo, se encontraban con la excusa de jugar tenis. Pero ahora esa socialización es a nivel planeta, antes era reducido a un sexo o clase social”, ejemplifica Becerra.

En su opinión, uno de los desafíos es integrar más capas poblacionales ya que “no todos los sectores sociales acceden a Internet, pero con el tiempo crecerá la penetración, por eso hay potencial de que crezcan mucho las redes sociales”. Para ponerlo en perspectiva, en Argentina hay una penetración de Internet de solo el 22% de la población.

La tendencia indica que en el futuro cercano las comunidades de tipo horizontal le cederán protagonismo a las de tipo vertical (más específicas y segmentadas). “Sonico se inscribe en el segundo grupo, ya que su foco está puesto en los usuarios de habla hispana, atendiendo a sus costumbres propias”, dice O’ Farrel.

Según la mirada de Doyle, “las redes sociales tienen mucho futuro por delante, de hecho, están en expansión constante. Creo que en los próximos años veremos el nacimiento de nuevos núcleos de socialización virtuales que apuntarán a la diversidad, y que unirán individuos dentro de ella. Estamos frente a una verdadera revolución tecnológica-social como nunca antes se dio en la raza humana... aún no hemos visto nada”.

En sintonía con Doyle, el director de We Media reflexiona que hace pocos años “nadie tenía en mente a Facebook, LinkedIn o YouTube. Hoy nos parece que siempre hubieran estado allí. Lo cierto es que el número de usuarios de redes sociales en la región sigue multiplicándose. En los países del primer mundo el crecimiento parece haberse frenado un poco, pero el uso sigue siendo intenso. No podemos saber si seguirán siendo lo que son hoy en día o si se convertirán en otra cosa. Lo que sí es indefectible es que las nuevas herramientas tecnológicas han abierto una puerta adicional a la comunicación entre las personas sumamente interesante y con un potencial inimaginable”.


Publicado el: 29/10/2008

EJECUTIVOS Y FRAUDE


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¿Los ejecutivos con exceso de autoconfianza son más proclives a cometer fraude?

Nadie llega a la cima de la jerarquía administrativa de una empresa si no cuenta con un alto grado de autoconfianza. Todo líder fuerte y decidido es un individuo con confianza en sí mismo, pero ¿el exceso de confianza hace que los gerentes sobrepasen los límites de lo aceptable y cometan fraudes?

Una nueva investigación de Wharton basada en datos obtenidos de la literatura psicológica y en informaciones extraídas de los archivos de fiscalización de actividades fraudulentas de la SEC (Comisión de Valores de EEUU) analiza las razones por las que los altos ejecutivos acaban envueltos en fraudes convencidos de que su empresa, en el futuro, será capaz de responder al desempeño esperado.

Catherine M. Schrand, profesora de Contabilidad de Wharton, y Sarah L. C. Zechman, estudiante de doctorado de la misma institución, desarrollan actualmente un estudio titulado “Ejecutivos extremadamente confiados y la pendiente resbaladiza del fraude”, en el que analizan patrones de fraudes y buscan determinar si algunos ocurren, no por el puro interés personal, sino por el exceso de optimismo de ejecutivos que se creen capaces de cambiar el rumbo a sus empresas antes de ser atrapados por la seducción del fraude.

“El objetivo principal del estudio consiste en saber si es posible explicar el comportamiento fraudulento utilizando lo que sabemos de las personas en el momento en que toman decisiones. Hay comportamientos de naturaleza fraudulenta que son consecuencia de decisiones tomadas por gerentes que acaban necesariamente cediendo al fraude”, dice Schrand. “Al principio, no imaginaban que fueran a recurrir al fraude, no pretendían perjudicar a nadie, pero acabaron en una situación tal que no encuentran otra alternativa que actuar de forma deshonesta”.

Schrand describe la trayectoria que lleva al fraude. El ejecutivo cree que su empresa está tan sólo pasando por un mal trimestre o una fase de mala suerte. También cree que todos los involucrados — gerentes, empleados, clientes, acreedores y accionistas — deben maquillar el problema a corto plazo, de modo que esas personas no interpreten de manera equivocada el débil desempeño actual de la compañía como si fuera el preludio de lo que está por llegar. Además de eso, él está convencido de que, más adelante, la empresa será capaz de compensar el periodo actual de malos resultados. Ese tipo de raciocinio es más común en el ejecutivo optimista o con exceso de confianza en sí mismo.

“Este tipo de persona acaba flexibilizando un poco las normas o involucrándose en lo que se podría llamar el área gris de la gestión de beneficios. Digamos, sin embargo, que él está equivocado y las cosas no salen tal y como esperaba”, prosigue Schrand. “El ejecutivo se siente entonces obligado a compensar las pérdidas del periodo anterior. Eso exige que él persista en su comportamiento fraudulento, profundizándolo aún más en el trimestre en curso”.

De acuerdo con el estudio, la manipulación de los beneficios en un único periodo puede pasar desapercibido si el desempeño de la empresa mejora. De lo contrario, según el estudio, los gerentes continuarán manipulando los datos de una manera cada vez mayor. “Por último, la única opción que les queda es ‘maquillar los libros’ adulterando documentos y recurriendo a registros falsos que son perseguidos por la SEC”, dicen las autoras. Un gerente extremadamente confiado y con una visión irrealista sobre el desempeño futuro de la compañía tiene más probabilidad de involucrarse en fraudes “porque tiene menos posibilidad de anticipar correctamente la necesidad de una mayor dosis de manipulación fraudulenta de los beneficios en periodos siguientes”.

Los fraudes están haciéndose cada vez más comunes y, también, públicos. Dos de los mayores fraudes corporativos de la historia de EEUU, el de Enron y WorldCom, ocurrieron en la década actual, suscitando una atención cada vez mayor por parte de la prensa y de los órganos reguladores del gobierno. Suponiendo que ese fenómeno se explique por el exceso de confianza, de eso se deduce entonces que ¿los cargos ejecutivos son ocupados por personas cuyas decisiones se basan sistemáticamente en opiniones tendenciosas? “Muchos ejecutivos exhiben un exceso de confianza y cultivan expectativas más elevadas de lo que puede parecer”, dice Schrand. “El exceso de confianza es una característica propia del ser humano y ocurre de forma más explícita en determinados tipos de personas, siendo bastante común entre los ejecutivos”. Schrand señala que investigaciones hechas en el área de la psicología, además de estudios realizados entre emprendedores y gestores, muestran que las personas que son ascendidas a los escalafones superiores de las empresas son, por norma, las que demuestran poseer un nivel de confianza suficiente para correr riesgos. Además de eso, los ejecutivos que ocupan los cargos más elevados deben su posición actual a éxitos anteriores, lo que puede llevarlos a confiar exageradamente en sí mismos.

La escalada de la farsa

Para evaluar si los ejecutivos excesivamente confiados presentan una tendencia mayor a involucrarse en fraudes, las investigadoras examinaron los datos contables y las sanciones aplicadas por la SEC en las décadas de 1990 y 2000 con el propósito de descubrir patrones en el comportamiento de empresas envueltas en fraudes.

A Waste Management, que en 1998 corrigió los beneficios logrados entre 1992 y 1997 en 1.700 millones de dólares —en la época, la mayor revisión de beneficios de la historia corporativa americana— es citada en el estudio como ejemplo. La SEC acusó a la empresa de práctica sistemática de fraude por parte de sus ejecutivos, que establecían metas de beneficios trimestrales y, a continuación, manipulaban los datos contables cada trimestre. Un nuevo consejero delegado ordenó entonces que se hiciera una auditoria de las prácticas contables de la compañía y descubrió la trama. “Las ingresos y los beneficios de la empresa no crecían a un ritmo lo bastante rápido como para alcanzar las metas propuestas, lo que llevaba a los acusados a recurrir a la eliminación indebida de gastos y a su postergación para el próximo periodo, inflando los beneficios”, según datos de la SEC. Los montantes eran pequeños inicialmente, y pasaron desapercibidos, pero fue preciso aumentarlos para seguir con la farsa.

Schrand cita también el caso de la empresa de ordenadores Gateway como otro ejemplo de cómo el comportamiento fraudulento puede ganar tamaño con el tiempo. En el segundo trimestre de 2000, los gerentes de la empresa lanzaron un osado programa de financiación para clientes que demandaban la obtención de crédito por el sistema de financiación de la empresa, pero que habían sido rechazados. Los registros de la SEC informan que hasta el 8 de junio de 2000, Gateway había concedido 10 millones de dólares en préstamos de ese tipo (bautizados por la empresa de préstamos “externos”). Dos días después, la gerencia consideraba la posibilidad de una meta corregida de 20 millones de dólares en préstamos de alto riesgo. Cuando los gerentes preguntaron a un jefe de división si él conseguiría alcanzar su meta de 975 millones en ingresos sin echar mano de los ingresos adicionales procedentes del programa de financiación, él respondió que estaba contando con 30 millones del programa para alcanzar su meta.

“La situación de Gateway es bastante parecida a la crisis actual de hipotecas subprime”, observa Schrand. A semejanza de lo que ocurrió con los acreedores de préstamos subprime, la actividad básica de préstamos de Gateway — el programa de préstamos externos — no era ilegal. El problema en ambos casos, sin embargo, fue que el riesgo de la cartera de préstamos no estaba debidamente garantizada por medio de reservas, tampoco estaban divulgados de manera adecuada, y es posible incluso que no fueran conocidos por los gerentes — sobre todo gerentes excesivamente confiados. El resultado en ambos casos fueron pérdidas inesperadas en el momento en que los prestatarios dejaron de pagar lo que debían.

La decisión de no revelar el cambio de las políticas de crédito de Gateway no fue, según lo que todo indica, un equívoco palpable inicialmente, cuando el programa todavía era modesto, sin embargo dejar de hacerlo después de que el programa adquiriera tamaño se convirtió en un acto fraudulento de acuerdo con las normas de la SEC. Las autoras señalan que una explicación posible para el caso de Gateway sería el exceso de optimismo de los gerentes respecto a las perspectivas de la empresa. Ellos no previeron, cuando introdujeron el programa, que tendrían que ampliarlo exageradamente para satisfacer metas futuras. Si lo hubieran previsto, tal vez jamás lo habrían puesto en práctica.

Las autoras exploran la relación entre la confianza de los ejecutivos y las variables de fraude en la industria, en la empresa y en las variables individuales. Se constató que el fraude suele ocurrir con más frecuencia en industrias complejas y en rápido crecimiento, como las compañías de tecnología. Schrand observa que la variable más importante para relacionar los fraudes con industrias específicas es la alta volatilidad del retorno proporcionado por las acciones.

“La muestra reveló la existencia de clusters en industrias de riesgo marcadas por el dinamismo y con altas tasas de crecimiento sujetas también a riesgos idiosincrásicos significativos”, informa el estudio. “La literatura de gestión muestra que tales industrias tienen gran llamamiento sobre ejecutivos extremadamente confiados”. Schrand, sin embargo, reconoce que esas industrias pueden también comportar un número mayor de fraudes, ya que los incentivos para la consumación del acto fraudulento son mayores, o tal vez porque sea más fácil cometerlo.

Como prueba adicional, las investigadoras analizaron las características de la empresa y de los individuos para medir el efecto del exceso de confianza en el acto fraudulento. Para evaluar las tendencias, el estudio comparó empresas que habían sido identificadas por la SEC como culpables de comportamiento fraudulento comparándolas con muestras de empresas de tamaño semejante y del mismo segmento industrial, pero que no habían sido castigados por la SEC.

Lo premeditado frente a lo accidental

Al analizar los datos de la SEC, las investigadoras identificaron dos tipos de fraude. Uno de ellos es objetivo, premeditado u “oportunista”. El otro es ingenuo, casi accidental y se enmarca en la idea de las autoras de que los ejecutivos que se encuentran en una situación difícil se sienten más inclinados a recurrir al fraude para cubrir la manipulación de beneficios de menor montante en periodos anteriores.

Schrand reconoce que muchos ejecutivos en la misma posición no se involucran en ese tipo de problemas. “Es verdad que algunos prefieren no tomar ese rumbo”, explica. Esos gerentes toman una decisión racional y saben perfectamente que si maquillan los beneficios de la empresa estarán incurriendo en fraude, lo que puede tener como resultado sanciones. Schrand dice que puede haber habido fraude en alguna de las empresas cotejadas, pero jamás llegó al nivel de que pudiera ser detectado por la SEC, tal vez porque el exceso de confianza de los gerentes haya tenido un desenlace positivo y un problema temporal cualquiera se resolvió.

Para entender mejor a esas empresas, Schrand está analizando actualmente la corrección de los beneficios declarados. Esas empresas, al igual que las compañías que practicaron fraudes, manipularon con éxito los beneficios obtenidos durante algún tiempo, pero no continuaron con el patrón. En el momento en que el ejecutivo se vio en una situación en que debería comportarse de forma deshonesta para cubrir las áreas “grises” de la manipulación de beneficios anteriores, o la manipulación de pequeños montantes, decidió no seguir por ese camino. En vez de eso, reconoció que estuvo manipulado ganancias pasadas y, a continuación, corrigió los valores. Su comportamiento nunca ganó el tamaño suficiente para ser fraudulento. “Aquí es donde tenemos que analizar más profundamente los datos de los que disponemos. Puede ser que algunos ejecutivos hayan preferido confesar la manipulación de cuantías menores a cometer un fraude, y que la SEC haya decidido no penalizar las empresas que admitieron haber cometido fraudes menores, evitando, así, el castigo”.

En lo que se refiere a la empresa, dice ella, la investigación se centra en la evaluación de otras decisiones tomadas por empresas que han cometido fraudes — analizando, inclusive, su política de dividendos, estructura de capital y estrategia fiscal — y que también se están relacionadas con el exceso de confianza del ejecutivo. Si la confianza en exceso explica la existencia de fraude, de eso se deduce que las empresas en que hubo fraudes deben haber tomado otras decisiones en sintonía con esa confianza excesiva. Schrand cita como ejemplo el hecho de que esas empresas tienden también a pagar dividendos menores, o ningún dividendo, cuando se comparan con empresas similares. “Ese descubrimiento es consistente con las pruebas obtenidas acerca de ejecutivos con exceso de confianza y la política de dividendos de la empresa. La idea es que los ejecutivos que tiene demasiada confianza creen se puede hacer algo mejor con el dinero que pagar dividendos”, dice Schrand.

Cuando se evalúan las características individuales de ejecutivos más inclinados a cometer fraudes, el análisis no es muy convincente desde el punto de vista estadístico, advierte Schrand. La literatura psicológica apunta a las características individuales relacionadas al exceso de confianza —como, por ejemplo, la dedicación a un determinado proyecto—, así como las características del individuo que toma decisiones con base a su experiencia de éxitos pasados, su grado de educación, desempeño en el servicio militar teniendo en cuenta también incluso características elementales, como el sexo de la persona. (Todos los ejecutivos de la muestra, con excepción de uno sólo, pertenecían al sexo masculino). Las autoras señalan que los estudios psicológicos muestran que los hombres tienen un nivel de confianza más elevado que las mujeres, sin embargo no se sabe si eso se debe a motivos biológicos o a la experiencia de esos profesionales. Es difícil medir los atributos de cada ejecutivo. Tal y como advierte el estudio, los resultados son sólo descriptivos.

Las autoras analizaron también el papel del buen gobierno corporativo como instrumento para alterar la relación entre exceso de confianza y fraude. No se constataron diferencias significativas entre empresas fraudulentas y la muestra en lo que concierne a las características de buen gobierno normalmente estudiadas como, por ejemplo, propiedad en bloque, tamaño y composición del consejo. El estudio señala que los resultados obtenidos muestran que los ejecutivos de empresas fraudulentas demuestran un exceso de confianza superior al de los ejecutivos de empresas donde no hubo fraude, y que no había medidas de buen gobierno corporativo instituidas en aquellas empresas para combatir la tendencia al fraude. Schrand añade que ese resultado concuerda con la conclusión de que los ejecutivos de empresas fraudulentas son diferentes. El resultado obtenido contraría la idea de que todos los ejecutivos tienen exceso de confianza y que las empresas no-fraudulentas simplemente trabajaban con mejores controles para imponerles frenos.

Sólo porque el exceso de confianza puede llevar a tomar malas decisiones en circunstancias específicas, no se debe, a causa de eso, tomarla como elemento único, tampoco principal a la hora de evaluar un ejecutivo, dice Schrand, añadiendo que un número cada vez mayor de estudios indica que líderes con confianza y optimistas pueden tomar decisiones consideradas malas en ciertas circunstancias; sin embargo, por encima de todo, todos disponen de cualidades que cualquier empresa necesita para tener éxito. “Como la empresa tiene que contratar a una persona, con todas sus virtudes y defectos, es muy posible que desee a alguien que presente tales tendencias. Sin embargo, es preciso reconocer que el exceso de confianza, cuyos aspectos positivos son innegables, presenta también puntos negativos”.


BOLIVIA Y LA COMPETITIVIDAD


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El reto del proceso descentralizador en América Latina

Ciudades que cuentan con su propia agencia de inversión para atraer capitales del exterior, regiones que desarrollan su estrategia particular para captar turistas de todo el mundo o están montando sus oficinas de fomento del empleo son parte del entramado descentralizador que hoy caracteriza a varios países latinoamericanos y que arrancó a principios de los 90 con el propósito de acercar las políticas públicas a la vida diaria de los ciudadanos. Pero, ¿hasta qué punto es sostenible esta estrategia descentralizadora frente a los retos que enfrentan los países para competir? Y ¿esta tendencia puede resultar negativa para los intereses de unidad de los países de la región?

Carolina Rentería, directora del Departamento Nacional de Planeación de Colombia (DNP),- organismo encargado de definir políticas públicas y de desarrollo estatal- cree que la estrategia de descentralización, que actualmente cuenta con una estructura mucho más sólida, le ha traído buenos réditos al desarrollo nacional. El proceso descentralizador colombiano arrancó tímidamente en 1986 pero sólo en 1988, a través de la Constitución Nacional, se consolidó al permitir el voto popular para estos cargos locales y departamentales. Este proceso político ha venido acompañado de una autonomía presupuestaria que se ha desarrollado a lo largo de dos décadas, permitiendo que las ciudades y departamentos ejecuten el gasto de acuerdo con la identificación de las necesidades más importantes.

El caso colombiano ha merecido incluso un reconocimiento internacional por parte de la Organizaciónpara la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), que este año elaboró un ranking con los casos más exitosos de descentralización que se han llevado a cabo en los países de América Latina, y le dio el primer lugar a Colombia por el grado de profundización y los resultados obtenidos

El desarrollo del modelo ha tenido varias etapas pero también muchas críticas por parte de sectores políticos y académicos. Algunos expertos y parte de la opinión pública creen que la descentralización ha avanzado poco, pero, por otro lado, hay quienes piensan que se han asignado excesivas responsabilidades a las regiones y escasos recursos para ejecutarlas.

De acuerdo con datos del Departamento Nacional de Planeación, para 2008 se estima que el 57% del total del gasto público del país se ejecutará en las regiones, particularmente para atender necesidades en áreas sociales como salud y educación, y la meta apunta a que en 2010 estas áreas deberán contar con una cobertura global en todo el país.

Quizá el ejercicio que ayudó a dimensionar mejor los cambios que ha traído la descentralización a las regiones, pero al mismo tiempo las inmensas necesidades que aún están insatisfechas, se construyó a partir del diseño de la llamada Agenda Interna, un proceso que arrancó en 2006 y culminó a finales de 2007, y que incluyó más de 1.800 reuniones, talleres y encuentros de la sociedad civil, Gobierno y empresarios, para definir las fortalezas productivas de cara al comercio internacional, de los 32 departamentos en que políticamente está dividido el país.

Con una metodología participativa, representantes del Gobierno, las universidades, el sector privado y las organizaciones sociales trabajaron en la identificación de las fortalezas y debilidades de sus respectivas regiones, a partir de la cual iniciaron la búsqueda de oportunidades y amenazas en un escenario de economía globalizada. De este ejercicio de participación ciudadana, surgió la definición de las ‘apuestas productivas’ –sectores, productos o servicios en los que hay mayor competitividad- que se complementan con la formulación de las obras requeridas para facilitar la competitividad de las regiones.

El ejercicio de elaborar una Agenda Interna se diseñó pensado inicialmente en definir el perfil competitivo que deberían asumir las regiones frente al mercado de Estados Unidos, pero al final, permitió identificar cuáles son las fortalezas en materia de desarrollo productivo regional y hacia dónde apuntarán, en un futuro, la creación de cadenas de valor para mejorar los estándares de vida y el empleo en las regiones, de acuerdo con Hernando José Gómez, el director del Consejo Privado de Competitividad, un organismo creado por gremios y empresas colombianas que promueven políticas de productividad en el país.

Pero la Agenda Interna permitió, al mismo tiempo, identificar que mientras unas regiones están bien preparadas para enfrentar el reto de competir internacionalmente, otras mantienen atrasos en sus procesos productivos y requerirán de un esfuerzo adicional para salir adelante en el intrincado proceso de globalización.

Y aunque en términos de educación, capital humano y captación de recursos internacionales las ciudades capitales aparecieron bien ‘rankeadas’, en materia de competitividad derivada de procesos de descentralización, hubo casos destacados como los registrados en ciudades intermedias como Pereira, Manizales y Bucaramanga, que aparecen en los primeros puestos en materia de facilidades para hacer negocios, de acuerdo con el estudio Doing Business 2008 del Banco Mundial. En estas ciudades, las autoridades seccionales han hecho esfuerzos para crear un clima de negocios atractivo, facilitar la inversión y promover la capacidad emprendedora, temas destacados en el estudio del Banco Mundial.

“El gran reto ahora es disminuir las disparidades regionales, cerrar la brecha entre unas zonas más desarrolladas y otras que no han logrado avanzar en este propósito”, asegura Carolina Rentería, directora del DNP, al destacar los avances que el esquema descentralizador le ha aportado a Colombia y reconocer el principal desafío que ahora enfrenta.

El balance neto, derivado de la mayor asignación de recursos -y responsabilidades- a las regiones, ha permitido para algunas de ellas un avance significativo en términos de cobertura para la población de servicios sociales básicos. Mientras en el año 2000, del total de la población colombiana solo 53% tenía cobertura en salud, para el cierre de 2007 este porcentaje se acercaba al 90% y la meta del Departamento Nacional de Planeación es que para 2010 sea del 100%.

En materia de educación, también se han dado avances a juzgar por la tasa de cobertura de educación básica, que de acuerdo con el Ministerio de Educación Nacional alcanzaba el 85% al cierre de 2002 y que en 2007 llegó al 89,3%. Sin embargo, las fuertes diferencias se mantienen dependiendo de la región que se analice pues mientras la tasa para Bogotá, la capital colombiana alcanzaba para finales de 2007 un 92% de cobertura en educación básica, en regiones apartadas como el departamento de Amazonas, ubicado al sur del país, en la zona limítrofe con Brasil, apenas llegaba al 62%.

Luis Enrique Berrizbeitia, vicepresidente ejecutivo de la Corporación Andina de Fomento, CAF, entidad que financia y promueve obras de desarrollo en varios países latinoamericanos, destaca la importancia que tiene la iniciativa local en procesos de desarrollo económico, mejora en las condiciones de calidad de vida y generación de empleo, entre otras. Para este experto, “la atención de las demandas sociales se da en lo local”, razón por la cual son las regiones las llamadas a jugar un papel protagonista en la generación de condiciones óptimas para, que tanto el capital como las empresas, encuentren un buen sitio para desarrollarse y promover el crecimiento.

Bolivia, la otra cara de la moneda

Las disparidades en el grado de desarrollo regional se han convertido en el principal talón de Aquiles en los procesos de descentralización. El ejemplo más palpable se visualiza en Bolivia, un país que hoy enfrenta un conflicto político justamente por los grandes desequilibrios que registra su desarrollo regional.

Mientras la mayor parte de la población indígena está ubicada en la Sierra -sobre el costado occidental de Bolivia- y sus condiciones sociales y económicas no muestran progresos sustanciales, al otro lado se ubican los pobladores de Estados como Tarija, Santa Cruz, Chuquisaca, Pando y Beni –llamados ‘La Media Luna’ boliviana-, en la zona este del país, limítrofe con Brasil, con enorme riqueza en recursos naturales –petróleo y gas- y un sobresaliente desarrollo agroindustrial. Sólo la provincia de Santa Cruz -en el extremo oriental y considerada la zona más industrializada-, tiene el 25% de la población total del país, genera el 29% del Producto Interno Bruto (PIB) –que el año pasado totalizó 13.200 millones de dólares según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI)- y paga la mitad de los impuestos que recauda la nación. Su PIB per cápita, de 1.300 dólares, es incluso superior al promedio nacional, de 1.152 dólares.

Tras varias décadas de inconformidad por las condiciones económicas de la mayoría de la población boliviana y el rechazo hacia la clase política gobernante, a partir de 2005 empezó un proceso de fortalecimiento de la autonomía de las provincias, que ha avanzado intensamente, de acuerdo con Alberto Schlessinger, profesor de Comercio Exterior de la Universidad Sergio Arboleda, en Colombia. El catedrático observa que el punto de partida de esta nueva estructura buscaba replantear la relación entre el Gobierno y las regiones, representadas éstas últimas por las Prefecturas, Comités Cívicos y Organizaciones Corporativas –con empresarios y sindicatos a la cabeza-, para avanzar en el proceso descentralizador. Sin embargo, en este caso la descentralización ha agudizado la divergencia de las visiones regionales, pues mientras las provincias de la ‘Media Luna’ buscan su independencia, las más pobres dependen de la riqueza que éstas generan.

Schlessinger explica que este modelo ha entrado en crisis por el fuerte choque entre las posiciones lideradas por el Gobierno central, que promueve un esquema socialista en el que el Estado juega un papel fuerte, y que contrasta con el interés de las regiones más desarrolladas de Bolivia, enfocadas en promover la libre empresa y en acentuar el proceso descentralizador para alcanzar mayor autonomía en el manejo de los recursos tanto fiscales como naturales, amenazando incluso con proclamar su independencia del Gobierno central.

En medio de este escenario de tensiones, está una nación con cerca de 9 millones de habitantes en la que el 83% de la población tiene necesidades básicas insatisfechas; el 91% de la población rural es pobre; el 38% recibe una inadecuada atención en salud y un 53% una inadecuada atención en educación, según datos de Crecer, una Organización No Gubernamental (ONG) boliviana dedicada a financiar créditos con educación rural.

El reto de construir competitividad

Aunque el proceso de autonomía regional ha avanzado en los países de América Latina, todavía hay muchas lecciones por aprender. Alberto Schlessinger cree que el principal error que ha cometido Colombia en el proceso de descentralización radica en que éste se ha concentrado en una asignación cada vez mayor de presupuestos a las regiones, sin una asignación similar de responsabilidades, lo que ha permitido que algunas regiones hayan sido más laxas en el tema del control del gasto y no hayan cumplido con su objetivo inicial, de promover el desarrollo regional a partir de una mayor autonomía y descentralización.

“En Colombia, la descentralización ha tenido un enfoque más presupuestario, garantizando la transferencia de recursos a las regiones según unos criterios definidos, pero no se hizo un énfasis en la asignación de las responsabilidades, y por eso desde años recientes se habla de mayor control a este proceso, para verificar que se esté cumpliendo con su objetivo”, explica el catedrático.

Carolina Rentería, directora de Planeación Nacional, coincide en que ha llegado la hora de mejorar la monitorización, seguimiento y control de los recursos que se destinan a las regiones para que éstas a su vez satisfagan las necesidades de los habitantes. Para solucionar este tema, a partir de 2009 comenzará a operar un sistema que busca hacer mucho más eficiente el control de los recursos, para evitar de paso que mandatarios regionales terminen utilizando los presupuestos en asuntos que no tienen que ver con su objetivo central.

Pero otro tema en el que tendrán que afinarse las estrategias es la mejora sustancial en la competitividad de las regiones. El objetivo central, según Rentería, será reducir la brecha que hoy registran unos departamentos y ciudades con mayor nivel de desarrollo, frente a otros que aún están rezagados. En este sentido, la puesta en marcha de la Agenda Interna, con el énfasis en las regiones, será determinante para mejorar la competitividad y eliminar el ‘bache’ en el desarrollo. “Uno construye competitividad a través de capacitación, tecnología, innovación y mejora en los estándares de productividad”, asegura Francisco Mejía, director del área de Extensión de la Universidad del Rosario en Colombia, quien lidera un proyecto que busca coordinar a la academia, la empresa privada y el Gobierno en la generación de modelos integrales de desarrollo. A través del área de Extensión, la Universidad del Rosario maneja desde programas de educación continuada hasta consultoría y asesoría en comunidades vulnerables, pasantías y prácticas, emprendimiento y gestión social.

Mejía asegura que “el nombre del juego, en un proceso de globalización, es construir sociedades que puedan competir. Por eso es importante identificar vocaciones y ayudarles a construir esta competitividad, a partir de las Agendas Internas”. El catedrático asegura que sólo a partir del conocimiento y su aplicación al desarrollo, los países pueden alcanzar una sociedad más equilibrada, equitativa y justa y recordó que en este proceso deben trabajar de la mano sector el privado, la academia y el Estado, “para potenciar los recursos existentes y sacarles el mejor provecho en beneficio de la población”.

En este sentido en Colombia están trabajando el Gobierno, el sector privado y el mundo académico en la creación de condiciones propicias para la competitividad, conscientes de que el proceso descentralizador de las regiones debe servir de soporte –y no de obstáculo- en la búsqueda de este objetivo.


Publicado el: 15/10/2008