LIDERAZGO

Para Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. También es necesario contar con capacidad de organización y control de los cambios externos en tiempo real. Es importante estar atento”. En su opinión, “la incertidumbre es una oportunidad para los que están preparados. Los directivos tienden a proteger lo que tienen y a esperar a que la incertidumbre acabe solucionándose con el tiempo. Una mejor estrategia consiste en aprovecharla. Las mejores oportunidades llegan en momentos de crisis, no en tiempos de estabilidad”. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”. Para Schoemaker, si las empresas se replantearan sus estrategias, también podría evitarse la avalancha de despidos que se está produciendo en todo el mundo: “Una mejor estrategia fomentaría el crecimiento y, por tanto, nuevos contratos. Pero, con demasiada frecuencia, los directivos centran su atención en lo que ha funcionado en el pasado y no consiguen adaptar sus estrategias a la nueva realidad. Las empresas son dinámicas por naturaleza. Ahora, por ejemplo, asistimos a una destrucción creativa, mientras que en otros momentos hemos sido testigos de la capacidad de reinventarse de empresas grandes y pequeñas”. Además, añade que “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”. Según este gurú, las cualidades para ser un verdadero líder pasan por “tener curiosidad, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, para cambiar, valor para enfrentarse a lo desconocido y el carisma personal para dirigir a otras personas y ganarse su confianza”. En líneas muy parecidas se expresa Bill George, experto en management. “Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no ser así, tenga por seguro que fracasarán”. Pero, ¿cómo puede un directivo aprovechar las oportunidades que ofrecen los tiempos difíciles? Para George, “primero tenemos que saber qué provocó la actual crisis mundial. Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando. Mucha gente cree que los mercados volverán a ser los mismos tras la recesión. Sin embargo, no será así y las empresas que triunfen serán aquellas que sepan cubrir las necesidades de sus clientes y consumidores”. Jeffrey Immelt, de General Electric, o Indra Nooyi, de Pepsi Co, son ejemplos de consejeros delegados sobresalientes que han hecho un trabajo extraordinario en los últimos años. “Los consejeros delegados que están actuando con los mismos parámetros que en el siglo XX, ejerciendo el control absoluto y sin ser transparentes, probablemente deberían ser sustituidos”, asegura Bill George. Para este experto, “hemos visto grandes cambios desde la generación de los baby boomers, con una nueva generación de líderes que hoy tienen menos de 45 años. Estos nuevos jefes son más conscientes de las necesidades de las personas y han sabido dejar a un lado las viejas jerarquías. Soy optimista y creo que este nuevo grupo hará un excelente trabajo si se centra en crear valor a largo plazo para los accionistas, los empleados y sus clientes”. Pero, ¿es fácil seguir este camino? “Muchos líderes acaban perdiendo el norte de sus creencias, sus valores y sus principios. Creo que cuando pierden la motivación es porque se sienten presionados, se desvían de sus creencias o se ven seducidos por el dinero y el reconocimiento. Si consiguen ser conscientes de esto, admiten sus errores, se enfrentan a la realidad y reconocen que han provocado un montón de problemas, entonces podrán retomar el camino correcto y recuperar la motivación. De no ser así, lo mejor que pueden hacer es dimitir de su cargo”. En opinión de Bill George, ex consejero delegado de Medtronic y profesor de Gestión de Harvard Business School, considerado como uno de los 25 empresarios más influyentes de las últimas dos décadas tras su gestión en la firma de tecnología médica Medtronic, “debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando. Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo”. Para George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar”. Kohlrieser añade: “Aquellos líderes que se dejan llevar por el pánico, con mentes cerradas, poca resistencia, mala capacidad de comunicación, distantes y poco inspiradores, no sirven. El mundo nunca volverá a ser igual, así que son necesarios consejeros delegados que entiendan cómo beneficiarse de la globalización, cómo abordar la crisis del capitalismo, la sostenibilidad, el cambio climático, un tipo distinto de capitalismo, la guerra por el talento, cómo dirigir el valor financiero, o cómo guiar a la gente hacia objetivos comunes. Las futuras destrezas de liderazgo exigirán el mayor grado de colaboración posible para superar las limitaciones con eficacia. Un cambio en las habilidades de liderazgo ayudarán a los empleados a adoptar una actitud más activa en referencia a la toma de riesgos y los cambios. Otros desafíos incluyen la creación de equipos eficaces en distintos países y con acceso a comunicación virtual, el uso de la influencia sin recurrir a la autoridad, la búsqueda de la innovación, el coaching, la capacidad de adaptación, la apreciación de la complejidad desde distintos ángulos, el aprendizaje rápido a través del diálogo, y la confianza para actuar incluso en casos de ambigüedad, y allí donde puedan existir dos verdades opuestas como la búsqueda del crecimiento y la reducción de costes. La capacidad de comunicación es más importante que nunca, sobre todo en el caso del liderazgo virtual. Los líderes necesitan ser cada vez más eficaces a la hora de hacerse entender”. Refuerzo psicológico Entre tanta incertidumbre, en Expomanagement también hubo un hueco para gestionar la crisis no sólo desde el punto de vista corporativo, sino también personal. De mano de Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del es que al hay que, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”. Para Alonso Puig, “en una crisis se ve con especial claridad a aquellos líderes que creen en las personas y apelan a su compromiso, y a quienes no han sido capaces de crear este sentido de pertenencia y esta confianza en las posibilidades de salir reforzados de la crisis”. Y añade que: “Las grandes ideas surgen de la pasión o de la necesidad. Y en la crisis la necesidad de encontrar un camino es acuciante. Sin embargo, muchas personas se dan por vencidas ante la dificultad. Un líder, especialmente en momentos difíciles, siente una profunda soledad, y por eso es fundamental que pueda apoyarse en personas de su plena confianza, que le ayuden a poder expresar sus emociones y que le permitan sentirse escuchado. Cuando una persona comparte sus sentimientos, gana en perspectiva y, por lo tanto, en claridad a la hora de tomar decisiones”.

Publicado el: 03/06/2009

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